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Microsoft:别具一格的文化个性

发布者:管理员  2018-06-07 8:55:51

1975年,保罗·艾伦和比尔·盖茨合 伙创建微软公司。产品是微软BASIC,雇员为3人,当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年,在英国建立欧洲分部。1986年,微软在NASDAQ上市。

1986年上市后,经营利 润率持续保持在30%以上,到1995年,年收入已达59亿美元,拥有大约200多种产品,约17800名雇员。微软控制了PC软件市 场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软 件在操作系统上运行,使用户 能在计算机上执行特定的任务。没有哪 一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。

微软从 最早卖程序设计语言,到出售操作系统,再到向 零售店出售各种应用软件产品,从国内到国外,不断获得发展。但微软 始终保持着公司早期结构松散、反官僚 主义微型小组文化等特性的基本部分,从而与顾客更接近,更了解市场的需要。

面对市 场和技术方面的挑战,微软总 是奉行最基本的战略,向未来进军。它拥有 出色的总裁和高级管理队伍,以及才华过人的雇员,拥有高 度有效和一致的竞争策略和组织目标,组织机构灵活,产品开发能力强、效率高。微软人 有一种敢于否定自我,不断学习提高的精神。当然,在其优 点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软 正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。

微软公 司令人吃惊的成长速度,引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩,我们不 难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理,更重要 的是创设了知识型企业独特的文化个性。

一、比尔·盖茨缔 造了微软文化个性

比尔·盖茨独 特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充 沛且富有幻想的公司创始人,极力寻 求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来 强调以产品为中心来组织管理公司,超越经营职能,大胆实行组织创新,极力在 公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被 其员工形容为一个幻想家,是一个 不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行,深深地影响着公司。他雄厚 的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才,使自己 及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会,紧紧抓住这些机会,并能使 自己个人的精神风范在公司内贯彻到底,从而使 整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

二、管理创 造性人才和技术的团队文化

知识型 企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文 化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划,强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起,遵循“组建职 能交叉专家小组”的策略准则;授权专 业部门自己定义他们的工作,招聘并培训新雇员,使工作种类灵活机动,让人们 保持独立的思想性;专家小 组的成员可在工作中学习,从有经 验的人那里学习,没有太 多的官僚主义规则和干预,没有过 时的正式培训项目,没有“职业化”的管理人员,没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人 员非常精干且平易近人,从而使 大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团 队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。

三、始终如一的创新精神

知识经 济时代的核心工作内容就是创新,创新精 神应是知识型企业文化的精髓。微软人 始终作为开拓者——创造或 进入一个潜在的大规模市场,然后不 断改进一种成为市场标准的好产品。微软公 司不断进行渐进的产品革新,并不时有重大突破,在公司 内部形成了一种不断的新陈代谢的机制,使竞争 对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品,定期淘 汰旧产品的机制,始终使 公司产品成为或不断成为行业标准。创新是 贯穿微软经营全过程的核心精神。

四、创建学习型组织

世界已 经进入学习型组织的时代,真正创 建学习形组织的企业,才是最有活力的企业。微软人 为此制定了自己的战略,通过自我批评、信息反 馈和交流而力求进步,向未来进军。微软在 充分衡量产品开发过程的各要素之后,极力在 进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡;以更彻 底地分析与客户的联系,视客户 的支持为自己进步的依据;系统地 从过去和当前的研究项目与产品中学习,不断地进行自我批评、自我否定;通过电 子邮件建立广泛的联系和信任,盖茨及 其他经理人员极力主张人们保持密切联系,加强互动式学习,实现资源共享;通过建 立共享制影响公司文化的发展战略,促进公 司组织发生着变化,保持充分的活力。建立学习型组织,使公司 整体结合得更加紧密,效率更 高地向未来进军。

摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

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